Zmiany i adaptacja w biznesie. Rozmowa z Pawłem Fortuną, psychologiem biznesu

W nowoczesnej gospodarce opartej na wiedzy coraz istotniejsze stają się cechy nieutożsamiane dotychczas z figurą biznesmena czy lidera, czyli związane z budowaniem efektywnych relacji i firmy opartej na wartościach, rozwijaniem talentów oraz przewodzeniem zmianom. Czy te zmiany widać w polskich firmach?

Obszar biznesu jest tak szeroki, że każda generalizacja jest ryzykowna. Świadomość doskonalenia i ujawniania tego typu kompetencji dostrzegam w korporacjach z dojrzałą kulturą organizacyjną oraz w małych, dynamicznych i innowacyjnych firmach. Pozostaje jednak jeszcze mnóstwo organizacji, w których liderzy pojmują swoją rolę głównie przez pryzmat administrowania i kontroli. Życzyłbym sobie, żeby ich liczba była coraz mniejsza, ale człowiek jest tylko człowiekiem i nawet najbardziej nośne idee potrzebują czasu, żeby przejść z poziomu deklaracji do realizacji. Podczas jednego ze spotkań, w trakcie przerwy rozmieściłem w losowych miejscach tabliczki z imionami uczestników. Gdy wrócili, zajęli poprzednie miejsca z niezadowoleniem konstatując, że ktoś im pomieszał tabliczki…

Czy opłaca się organizacji tworzyć atmosferę, w której pracownicy nie zgłaszają uwag i siedzą cicho?
Opłaca, ale otwartość to rodzaj inwestycji. Kiedyś w jednym z ezoterycznych programów widziałem jak dzwoniąca kobieta spytała osobę prezentującą się jako wróżka o to, czy jej mąż ją zdradza. Pani w studiu spytała: „A udźwignie pani odpowiedz?”. Po tym rozmowa się urwała i wszyscy usłyszeli charakterystyczny dźwięk braku połączenia. Trzeba nie tylko otwartości, by przyjmować informację zwrotną i inicjatywy. Konieczny jest dystans do siebie oraz dzielność. W mentalności wielu szefów konfrontacja z tego typu sygnałami jest kwalifikowana nie jako przyczynek do zysku, lecz raczej koszt psychiczny związany z ryzykiem doświadczania trudnych emocji. Warto przy okazji wspomnieć, że wartościowa jest informacja zwrotna, którą przekazuje się podwładnym. Znam projekty, w których pracownicy produkcji są oceniani każdego dnia. W jednym z przedsiębiorstw wyliczono, że w wyniku kształtowania kultury feed-backu produktywność wzrosła o kilka procent.

Kierownik jest przewodnikiem zespołu i to w dużej mierze od niego zależy, czy wykorzysta potencjał pracowników, motywując ich do rozwinięcia najlepszych cech. Ale czy każdy kierownik chce, żeby pracownicy rozwijali swoje najlepsze cechy? Mam wrażenie, że niektórzy szefowie wolą tych mniej kreatywnych, ale posłusznych.
Ale właśnie w mniemaniu wielu zwierzchników kluczowym potencjałem pracownika jest jego posłuszeństwo. Człowiek ma silną potrzebę kontroli, a gdy zostaje szefem jej siła może wzrosnąć. Jeśli ktoś traktuje miejsce pracy jako terytorium, którym włada, wtedy liczy się poddaństwo i czołobitność. Pracownicy, którzy spełniają tego typu oczekiwania zawsze się znajdą. Na szczęście z łatwością przychodzą mi na myśl liderzy, którzy zatrudniają, jak to mówią „mędrszych od siebie”, dają im swobodę działania i odpowiedzialność. Z takim nastawieniem inaczej buduje się zespół, inne cele pojawiają się również na horyzoncie aspiracji.

Bardzo ważne są dobra wola i szacunek, które powinny leżeć u podstaw wszystkich relacji. Biorąc pod uwagę coraz częstsze doniesienia o mobbingu w pracy, zadajemy sobie pytanie, czy w polskich firmach szacunek do pracowników jest wciąż rzadko spotykany.

Nie znam badań dających podstawę do tego typu uogólnień. Interesować nas powinna raczej skala mikro, z własnymi nawykami na czele. Pamiętajmy kto jest ofiarą mobbingu. To osoba, która przyszła do pracy… pracować. I to właśnie nie podoba się opresorowi, który czuje się zagrożony i zaczyna walczyć o swój status wszelkimi możliwymi sposobami. Szef może w ogóle tego nie zauważać, ponieważ mobber potrafi świetnie ukrywać swój program działania pod osłoną słodkich słów i licznych deklaracji współpracy. Dlatego alarmujące niech będą zwolnienia pracownika, jego błędy, oznaki braku satysfakcji. Podobne symptomy najczęściej są interpretowane jako wyraz złej woli pracownika, a mogą być reakcją na trudne do zniesienia napięcie. Dlatego tak ważny jest zwyczajny, ludzki kontakt lidera z podwładnymi.

Czy polscy szefowie chętnie tworzą miejsca pracy, które cechują się elastycznością i otwartością na różnorodność?

Nie wiem. O to trzeba spytać ich samych. Im dłużej współpracuję z biznesem, tym częściej mam do czynienia z elastycznymi i światłymi ludźmi, ale to może wynikać ze specyfiki zadań, które realizuję. Posłużę się analogią. Są ludzie, którzy uczą podstaw języka i są tacy, z którymi analizuje się niuanse tłumaczeń. Należę do tej drugiej grupy ekspertów, a stąd może płynąć mój nieuzasadniony optymizm. Podobno strach przed porażką i popełnianiem błędów osłabia innowacyjność i kreatywność. Jak temu zapobiegać?
Obniżyć strach przed niepowodzeniem, co jest złożonym procesem. Ważne, żeby pamiętać, że nie boimy się porażek, lecz ich konsekwencji w postaci trudnych emocji, obniżenia samooceny, utraty szans a także odsunięcia się współpracowników i bliskich. Moc kształtuje się w każdym z tych wymiarów. To temat rzeka i chętnie kiedyś porozmawiamy wyłącznie o tym. Póki co rekomenduję moją książkę „Pozytywna psychologia porażki. Jak z cytryn zrobić lemoniadę”.

W biznesie nie ma przypadków. Przez chwilę może sprzyjać szczęście. Długotrwały sukces to efekt doświadczenia, ciężkiej pracy i odpowiednich kompetencji umożliwiających skuteczne przywództwo. A jeśli przywódca nie ma odpowiednich kompetencji? Jak długo taka firma może funkcjonować?

Jeśli pozycja rynkowa firmy nie zależy od bilansu zysków i strat, to może funkcjonować latami. Jeśli jednak jej status jest uzależniony od stosowności oferty, szybkości reagowania, wrażliwości na potrzeby klientów i pracowników, to należy przewidywać spektakularne kurczenie się i karłowacenie. Znam firmy, którym udało się zbudować markę znaną w całej Polsce, ale z powodu sztywności nastawień kierownictwa i jego ślepoty na możliwości są teraz jedynie drobnymi, rodzinnymi organizacyjkami.

Kiedyś pewien psycholog biznesu opowiadał, że próbował wprowadzić w jednej z firm skandynawskie standardy pracy oparte na tym, że szef funkcjonował w firmie na podobnych zasadach co pracownicy np. nie korzystał z przydzielonego mu miejsca parkingowego, nie był stawiany na piedestale. Po jakimś czasie pracownicy przestali go szanować. Czy Polacy są zwolennikami rządzenia autorytarnego w pracy?

Pracuję od lat ze skandynawskimi firmami i czegoś takiego nigdy nie dostrzegłem. Jeśli autorytet szefa zależy od przywilejów, to mamy do czynienia z fasadowym przywództwem. Lider, z którym chce się pracować, który szanuje pracowników i umożliwia im rozwijanie skrzydeł nie potrzebuje „błyskotek”. W pewnej szwedzkiej firmie standardem były warsztaty, w trakcie których przy jednym stoliku zasiadywali szef regionu central-east, doradca klienta, pracownik obsługi i mechanik. To było zgodne ze standardem i działo się w Polsce bez ujmy dla formalnych relacji.

Pracownicy często nie chcą wychodzić przed szereg ze swoimi pomysłami, ponieważ mocno perspektywiczne myślenie bywa często krytykowane. Jak ich przekonać, żeby wychodzili ze swoimi nowatorskimi pomysłami?

Przez wiele lat prowadziłem warsztaty z innowacyjności. Przed jednym z nich podeszli do mnie uczestnicy z gorącą prośbą byśmy niczego nie wymyślali. I nie dlatego, że ktoś to może skrytykować. Powód był inny. Obawiali się, że każdy ich pomysł będzie musiał być wdrożony i odpowiedzialność za to poniosą oni sami. Myślę, że tak to najczęściej z zamrażaniem innowacji bywa…

Wybuch pandemii Covid-19 spowodował, że weszliśmy w tryb permanentnych zmian. Izolacja, brak kontaktu ze współpracownikami, do jakiego przywykliśmy, praca zdalna, łączenie życia zawodowego z prywatnym, niepewność dotycząca pracy. Jak po dwóch latach takiego życia wrócić do normalności?

Do jakiej normalności? Chodzi o cofnięcie zegara i wymazanie z pamięci proceduralnej tych wszystkich webinariów, półek wyczyszczonych z papieru toaletowego, inflacji, medialnej dezorientacji, obostrzeń i pogrzebów przedwcześnie zmarłych przyjaciół? To nie jest możliwe. Nigdzie nie wrócimy. Gramy kartami, które są na stole, bo, jak nauczył nas Viktor Frankl, co los zrządził, tym człowiek musi zarządzić. Zmiany były, są i będą, a przejawem naszej inteligencji powinna być twórcza adaptacja, a więc osiąganie rezultatów, które w innych warunkach byłyby poza zasięgiem. Od początku pandemii zainicjowałem kilkanaście projektów badawczych, niektóre są już ukończone i zwieńczone międzynarodową publikacją, napisałem dwie książki i poznałem wielu fantastycznych ludzi. Między innymi dwukrotnie odwiedziłem Szczecin, co wcześniej zdarzało się sporadycznie. Musimy się mądrze śpieszyć. Trzeba znaleźć czas na właściwe kontakty, sensownie wykorzystywać narzędzia komunikacji i dbać o relacje, żeby nikt z nas pracując w trybie home office nie zamienił się w „Homo office”.

Paweł Fortuna

Psycholog, pisarz, kompozytor, coach i trener biznesu. Trzykrotny laureat "Nagrody Teofrasta" miesięcznika Charaktery za najlepszą popularnonaukową książkę psychologiczną oraz trzykrotny laureat nagrody "Książka dla Trenera" Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.